Referensprojekt
Självorganiserande team
Referensprojektet Självorganiserande team var ett projekt där teammedlemmarna själva delade in sig i olika team enligt metoden “self-selecting teams”. Att forma nya team som kunde växa och arbeta mer fokuserat var en del i en större förändringsresa, se referensprojektet Förändringsledare i digital transformation.
Genom att låta teammedlemmarna själva forma teamen ökade engagemang och ansvarskänsla för de egna valen och teamens ansvarsområde. Detta blev en plattform för samarbete och positiv miljö för teamen från dag ett.
Förberedelser
Syftet med att dela upp sig i team var väl förankrat i gruppen sedan en tid tillbaka. Vi stod inför stora utmaningar och väckarklockan för förändring hade ringt hos alla.
Ramverket kring varje team var redan definierat, alla förstod leveransflödet och de olika teamens plats i den stora kartbilden. Övergripande mål och vision för respektive team (av typen Objective & Key Results) samt en specificerad verktygslåda för respektive team var också definierat.
Slutligen hade varje person förberett sig genom att göra sitt eget ”kompetenskort” där var och en själv hade funderat igenom vad hen var bra på och/eller ville lära sig mer om - bra tex om man vill välja nytt eller stärka ngt befintligt.
Övningen - att välja team
Vi avsatte en heldag för övningen där förmiddagen gick åt till att återigen presentera ramverken för de olika teamen, sammanhangen de skulle verka i samt allas personliga kompetenskort - en mycket bra inflygning för att alla skulle få del av samma information.
Därefter var det dags för “self-selecting”-övningen där var och en valde team, utan inblandning av chefen. Några kontrollfrågor var: tror detta team att de kan levererera enligt teamets ramverk? Vilka styrkor och svagheter har teamet? Titta på alla teamen, har vi en bra balans?
När fördelningen var klar hade vi fyra nya team och resten av dagen ägnade vi åt teambuilding där teamets namn stod högst på agendan.
Tillbaka till vardagen
Tillbaka i vardagen började det verkliga arbetet! Team målen skulle förankras inom teamen och arbetet med att bygga team började på riktigt. Samtidigt som de dagliga leveranserna skulle fungera. Varje team hade en Scrum Master som höll i taktpinnen, men alla i teamet var såklart ansvariga för att samarbetet fungerade. Teamets använde många verktyg i den agila verktygslådan för sin arbetsprocess med dagliga teammöten, transparent aktivitetestavla, sprintar, demos, feedbackloopar och retrospektiv. Och att fira framgångar förstås!
Scrum mastrarna fick både individuell coachning och gruppcoachning i att leda och utveckla grupper, och mycket tid avsattes för teambyggande aktiviteter.
Retrospektiv
Efter några månader höll vi ett retrospektiv i storgrupp där nya insikter, förutsättningar och behov lyftes fram. Många nyttiga diskussioner ledde fram till att flera justeringar för att få bättre fokus och progress.
Ett halvår efter teamövningen kom nya behov in vilket innebar ett skifte av fokus för ett av teamen. Nya team medlemmar kom till för att möta de nya behoven och ett nytt team bildades.
Alla teamen jobbar idag med sprintar, backlog, sprintplanering, demos och retotrospektiv, något som inte alls var självklart för ett år sedan. Leveranstakten har ökat markant och trots att tycket ökat är stressnivån lägre eftersom det är tydligare vad teamen gör och inte gör.
När vi tittar tillbaka ser vi att inget av teamen ser ut som när de bildades för drygt ett år sedan, justeringar har gjorts både med avseende på teamets mål och teamets medlemmar. Detta var väntat med tanke på omvärldens ständiga förändringar som vi behöver anpassa oss till. Alla teamen fortsatte att att sätta upp egna team mål, ett arbete de använde som en kick-off vid varje halvårsstart. Gemensamma mål är ett utmärkt sätt att skapa en gemensam bild och svetsa ihop gänget ännu mer.
Allra viktigast är dock att alla verkar tycka att det är väldigt roligt och stimulerande att ha en sådan självklar tillhörighet till sitt team som de har idag. Alla känner att de bidrar, att just dom är viktiga och alla förstår sitt sammanhang!
Sammanfattning
Ledare för en övning där gruppmedlemmarna själva fick dela in sig i team och därmed känna förtroende och ansvar för att hantera sina leveranser och ansvarsområden. Teamkänslan blev stark, engagemanget växte och miljön blev hållbar även när det stormade.
Framgångsfaktorer: Våga prova, ha tillit till dina teammedlemmar, gör förberedelserna, ägna en dag åt övningen, följ upp och coacha teamen, reflektera, agera och justera.
Lärdomar: Visa tillit och transparens, våga justera och ta ett steg tillbaka.
Roll: Chef för en större grupp inom IT-och fordonsbranschen
Projektets tid: 2 år
Metoder: Förändringsledning, uppskalat agilt arbetssätt, Scrum, Kanban, effektiva team enligt Self-Selecting-teams modellen, Servant Leadership, portföljhanteringsmodell i Jira, målstyrning med Objective and Key Result (OKR)-metodik