Referensprojekt Förändringsledare i digital omställning
Som förändringsledare i en växande organisation ledde jag en digital omställning för att linjera organisationen med verksamhetens digitala resa. Omställningen innebar en förändringsresa med nya tankesätt, processer, verktyg och förhållningssätt för både teknik och individer.
Förändringsprocessen
Under två år gjorde gruppen en resa från individbaserat arbetssätt med äldre teknik till att jobba i team med flödesbaserade leveranser och modern teknik. Den digitala omställningen innebar en förändringsprocess där behovet att hantera snabba förändringar var drivkraften.
Väckarklockan
För oss var väckarklockan i förändringsprocessen en växande kö av arbetsuppgifter där komplexiteten ökade för varje dag.
Brandkårsutryckningar och mängder av supportärenden visade bristande kvalité och i ljuset av verksamhetens digitala strategi förstod alla att situationen var ohållbar:
En förändring var nödvändig!
Målbilden
När alla hört väckarklockan och förstod behovet av förändring kunde vi ta nästa steg. En målbild av vart vi skulle, vilka yttre behov vi behövde förhålla oss till samt vilka strategier och verktyg vi hade till vårt förfogande blev temat för en workshopserie under våren. Flera heldagar för att vända och vrida på mål, strategi och vision. Göra dem till våra egna samtidigt som vi lärde känna varandra och började prata om hur ville jobba med detta tillsammans dvs våra arbetssätt.
Arbetssätten
Med en förankrad målbild var det lättare att linjera gruppen kring hur vi tillsammans ville uppnå det gemensamma målet. Arbetsprocesserna började ta form, starkt inspirerad av agila arbetssätt och andra goda exempel från vår närhet. Vi ritade tidigt några stora penseldrag men de flesta förändringar kom i små steg där vi provade oss fram i vardagen. Två av de stora penseldragen var starkare teamarbete och transparens mellan leveransflöden.
Teamen
Från att tidigare ha jobbat mestadels individuellt skapade vi nu fyra team utifrån våra leveransflöden. Teamen skapades genom att team medlemmarna själva aktivt delade in sig i team, läs gärna mer under referensprojekt Självorganiserande team. Delaktigheten i att skapa och forma sitt team gjorde att alla kände ansvar för teamets leveranser och välmående, en bra grund för teamets fortsatta livscykel där tillit, meningsfullhet och glädje är de viktigaste framgångsfaktorerna. Eftersom teamen är hjärtat i verksamheten behöver de pysslas om, det är här var och en hittar sin kraft, motivation och stöd.
Under projektets tvåårsperiod tredubblades antalet personer och några nya team bildades. Utifrån retrospektiven gjorde även teamen justeringar av såväl mål och riktning som arbetssätt och spelregler.
Kommunikationen
En genomtänkt struktur för kommunikation och transparens är viktigt för att lyckas med en förändringsprocess när många ska ändra sin kompassnål till att peka åt samma håll. Vissa personer är snabba medan andra behöver mer tid, vissa provar några steg tidigt medan andra vill tänka och fundera. Alla förändringar medför oro och rädsla och med kommunikation och transparens skapar man en trygg plattform som tar udden av den värsta oron.
I vår förändringsresa hade vi dagliga möten inom teamen och större veckomöten där vi kommunicerade vad som pågick i stort och smått. Veckomejl med kort information var en annan kanal liksom fysiska whiteboards, digitala anslagstavlor och flödesverktyg. Den viktigaste kommunikationen skedde ofta i korridoren, vid fikat, i landskapet eller i ett-tilll-ett-samtalen, kort sagt i de fysiska mötena där det fanns plats för frågor, oro, frustration, berättelser, glädje och sorg.
Processen pågår hela tiden
Förändring är en process som pågår hela tiden där de olika faserna återkommer i olika mognadsgrad över tid. Därför är det viktigt att hålla de olika faserna levande:
Mål och strategi behöver man prata om ofta, vi gjorde det genom att inkludera det i dagliga och vid återkommande längre arbetspass.
Arbetssätt behöver trimmas och vara transparenta, för oss var det ett återkommande tema på retrospektiv där vi reflekterade och förbättrade våra arbetssätt.
Vi avsatte också mycket tid för att pyssla om teamen, en teamledare var extra ansvarig för detta och då och då reste teamen iväg för teambuilding eller temadag.
Kommunikation fanns hela tiden som en plattform som möjliggjorde allt annat; som ett spindelnät vars trådar flätade samman allt som skedde i verksamhetens olika nivåer - högst levande varenda dag.
Ledarskap i förändring
Det viktigaste i förändringsledning är att skapa en arenan där alla individer känner trygghet i att växa och tydlighet i mål och riktning. Lyckas man med det kommer förändringen inifrån var och en, och varje individ kommer att vara en del i att driva förändringen.
Sammanfattning
Förändringsledare för en digital omställning där gruppen gjorde en resa från individbaserat arbetssätt med äldre teknik till teambaserade leveransflöden med modern teknik. Omställningen innebar en förändringsprocess där behovet att hantera snabba förändringar var drivkraften.
Framgångsfaktorer: Tydliga och förankrade mål och strategi, välfungerande team, tillit till varandra, agilt ledarskap, hållbara arbetssätt, glädje och motivation
Lärdomar: Ett tillitsfullt, inlyssnande och närvarande förhållningssätt fungerar mycket bättre än ett kontrollerande. Tydlighet i mål, strategi och roadmap gör att alla förstår vart vi ska.
Roll: Ledare och chef för en digital transformation inom IT-och fordonsbranschen
Projektets tid: 2,5 år
Metoder: Förändringsledning, uppskalat agilt arbetssätt, SAFe, Scrum, Kanban, effektiva team enligt Self-Selecting-teams modellen, Servant Leadership, portföljhanteringsmodell i Jira, målstyrning med Objective and Key Result (OKR)-metodik, tekniklyft till AWS (Cloud Computing), GitLab och Open Source.