Väckarklockan

För oss blev väckarklockan i förändringsprocessen ett ultimatum. Projektet hade pågått en lång tid innan jag klev in och följt traditionella processer och rutiner men utan resultat. Konceptet var mer komplext än något vi sett tidigare och kundbehovet brokigt, våra traditionella veckomöten med konfliktbetonade diskussioner och hyllmeter av dokument ledde oss därför inte framåt.

Projektet kostade pengar utan att leverera och ultimatumet var ett faktum:

Antingen lägga ner eller tänka om!

Målbilden

När alla hört väckarklockan och förstod behovet av förändring kunde vi ta nästa steg. En målbild över vart vi skulle, vilka kundbehov som fanns att möta samt en bild av yttre förutsättningar, strategier och verktyg togs fram. 

Främst såg vi att vi måste förstå kundbehoven bättre för göra kloka prioriteringar av våra leveranser, och därför skapades kommunikationskanaler mot vår olika kundsegment. Teknik och kundbehov mappades i den stora kartbilden för att kunna brytas ner i mindre paket att planera och takta mellan teamen.

Arbetssätten

När den stora målbilden tog form såg vi också komplexiteten i vår produkt och nödvändigheten i att synkronisera teamens arbete och interaktionen med kunder och andra intressenter. Vi samlokaliserade projektets 30 medlemmar i samma lokal med plats för kundbesök och stormöten. Arbetsprocesserna växte fram, starkt inspirerade av agila verktygslådan och andra goda exempel från vår närhet. 

Vi hade tät kontakt med våra kunder, både under utveckling och efter leverans, och satte upp ett flöde av täta kundleveranser med en supportorganisation som hanterade feedbacklooparna. En sådan leveransprocess var ny för stora delar av organisationen där man snarare var van vid en big bang än ett flöde av små paket. För att ta udden av oron var vi noga med att visa vilken kundnytta vi levererade och de positiva effekterna av det.